CUAND0 EL EGO OBSTACULIZA EL CAMBIO - Instituto de Gestión del Cambio
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CUAND0 EL EGO OBSTACULIZA EL CAMBIO

«La empresa es reclutadora de Egos : hace un contrato narcisista con los
ejecutivos . Sin embargo, en los negocios, el ego frena el rendimiento y el cambio, como
fuente de estrés, de oposición, de malas decisiones …” (JP. Lugan)

 

La Empresa es un ágora donde, con frecuencia, el jefe y los empleados viven con miedo por las malas decisiones que pueden tomar y sus consecuencias. Miedo a ser criticado, descalificado, mal evaluado, incluso despedido. La gente tiene miedo de decir ciertas cosas a su jefe o a su colaborador. Los comportamientos en las empresas están guiados por estos miedos que causan disfunciones, rivalidades y manipulación.

Y en el origen de todos estos miedos encontramos el Ego. Todos viven con él y lo experimentan sin hablar de ello. Sin embargo, las consecuencias son numerosas: pérdida de rentabilidad, sentimiento de injusticia, disminución del compromiso, estrés, comportamiento adictivo, clima social deficiente, bajas, degradación de la imagen.

¿Pero qué es el Ego?

El Ego es la ilusión que uno tiene de uno mismo y que conduce a dos tipos de complejos. Un complejo de superioridad (narcisismo), que empuja al líder a ver solo sus cualidades y a exagerarlas, a negar sus límites y debilidades. Y el complejo de inferioridad que lleva a la persona a ver solo sus fallas, sus debilidades e ignorar sus fortalezas.

Un jefe que tiene un ego positivo tiene cualidades, pero no solo. E inversamente si tiene un ego negativo, porque ambos están en la negación de un lado de sí mismos. Sin embargo, esto se vuelve problemático para la empresa desde el momento en que su visión sesgada les lleva a no estar a la altura de su misión.

Para proteger su imagen positiva o negativa, la persona adoptará comportamientos agresivos o de evitación. Vive en la ansiedad de la adversidad y en particular de la crítica o del fracaso.  Debido a que las empresas tradicionales son reclutadora de Egos, firman un contrato narcisista con futuros ejecutivos en las mejores escuelas. Para los más brillantes, prometen dinero y poder, para otros, un trabajo y un salario.

Finalmente, para las bajas categorías, se limitan a usar su ego negativo para hacerles producir, pagarles menos y mantenerlos donde están.

Las consecuencias en la vida de la empresa de esta batalla de egos son múltiples. En primer lugar, sobre la legitimidad del manager pillado en esta dinámica. No va a gestionar equipos sino su propio ego a expensas de lo que está en juego en su misión.

El ego también tiene consecuencias para el desempeño del equipo. Porque las malas decisiones o reacciones de Ego causan sentimientos de injusticia en los equipos. A los resentimientos se agregará una pérdida de motivación y de productividad, así como posibles tensiones entre los miembros.

LA CUESTIÓN DEL EGO DESDE LA PERSPECTIVA ACTUAL DE LA
SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES: 5 EJEMPLOS SIGNIFICATIVOS

1. Las grandes empresas tradicionales están, por así decir, condenadas al statu quo. Aunque anuncien grandes transformaciones y planes estratégicos a 5 años, sus empleados hacen todo lo que pueden para impedir el cambio. La razón es que estas empresas están construidas sobre ideas de rentabilidad más que de misión.

Al seleccionar y contratar profesionales atraídos por la performance y los objetivos más que por el significado y por cambiar el mundo, la empresa genera una dinámica interna compleja, con clanes y luchas por el poder. Hay pocas posibilidades para alguien que no entre en ese juego y quiera realmente transformar la empresa. Rápidamente se hace absorber por el sistema interno, la empresa se mantiene estática y las direcciones cambian a los managers (turn over).

Centrados en su ego, los managers tradicionales evalúan cada reclutamiento para ver hasta qué punto un nuevo reclutado puede servir sus intereses personales o, al contrario, representar un peligro por ser demasiado competente y ágil. De esta manera se privan de talentos para mantener la estructura como esta y contribuyen a precipitarla a su declive.
En cambio, para cambiar el mundo, las organizaciones disruptivas evitan toda dinámica que favorezca el enfrentamiento de las carreras a expensas de la misión de la empresa. Buscan ante todo pasión y luego, pero solo luego, competencias destacadas. (Los equipos de Steve Jobs que reclutaban, enseñaban a los candidatos un Macintosh para ver si sus ojos brillaban y si su motivación era autentica)

2. En la misma lógica, la razón por la que tantas empresas obstaculizan e impiden el cambio es su ego. En las empresas tipo start-up el ego tiene que estar presente porque genera convicciones fuertes, pero también tiene que desaparecer cuando la misión lo demanda.
En las organizaciones más tradicionales, puesto que la lógica de funcionamiento estructural es política, el enfrentamiento se hace sobre las posiciones adquiridas y los managers no quieren ser percibidos como un líder débil o cambiante al renunciar a sus planteamientos sobre temas estratégicos.

3. Otras empresas líderes tienen un ego obnubilado por su posición dominante que creen imparable, al punto de tener la fantasía que un competidor nuevo o una revolución tecnológica va a aumentar aún más su negocio.
(Es el caso celebre de Kodak, tantas veces citado como ejemplo paradigmático de ceguera letal. Cuando llego la cámara digital (que por cierto ellos mismos habían inventado), les pareció impensable que la gente quisiera ver sus fotos en una pantalla y creyeron que esto aumentaría su negocio básico que era imprimir fotos. Lo mismo ocurrió con las redes sociales: Kodak creyó que más la gente haría y compartiría fotos, más fotos tendrían que imprimir. Fue un error letal.)

Kodak no entendió que el comportamiento de los utilizadores había cambiado radicalmente: mirar y compartir fotos en su Smartphone era ahora la norma, imprimir fotos algo obsoleto.

Muchas empresas cometen el mismo error en los tiempos de cambio actuales. Se centran obstinadamente en su saber hacer y eso les ciega. Creen que deben quedarse en lo mismo, en su valor, utilizar la tecnología para hacerlo aún mejor en vez de entender que lo innovador sería hacer desaparecer una actividad o una especificidad obsoletas.

(Cuentan que el Presidente de Intel declaro al New York Times en 1992 que “la idea de una comunicación inalámbrica en el bolsillo de cada persona era una ilusión fantasiosa inspirada por la avidez”. Podemos entender por qué Intel perdió la batalla de los móviles…).

4. El Ego de la experiencia y de la expertise.
La competencia de una persona puede ser un hándicap real frente a la innovación si se basa exclusivamente en la experiencia. ¿Por qué? Porque la innovación disruptiva suele llegar en un sector por los no-profesionales, incluido por los muy jóvenes.
La falta de experiencia es una baza porque permite ver las cosas de otra manera nueva.
Sin embargo las empresas contratan a becarios o Juniors. Les piden que obedezcan a las ordenes, que respeten los procesos, que escuchen a los expertos. Desprecian su inexperiencia y sin embargo un junior becario puede tener algunas veces más y mejores
ideas de transformación de la empresa, que muchos managers experimentados. Su mirada todavía no ha sido contaminada por la estructura, la cultura interna y los hábitos.

Su lado “naïf” es un valor desde la perspectiva creativa porque puede que sepa ver:
– Lo que los antiguos ya no pueden ver
– Lo que los especialistas/expertos no quieren ver
– Lo que los directivos impiden ver porque va en contra de sus intereses personales
Algunas empresas han comprendido que los juniors tienen actitudes y reflejos frente a la transformación digital que los seniors no tienen. Han ideado el “Reverse mentoring” donde los jóvenes forman a los seniors sobre lo digital. Esta idea es muy interesante pero insuficiente. Se queda corta porque la lógica sigue siendo arcaica (el joven forma al senior sobre herramientas y usos de lo digital para que el senior pueda seguir tomando sus decisiones en su marco de referencia habitual).

5. El Ego de grandes empresas multinacionales que quieren contratar, a su semejanza de estatus, grandes consultoras prestigiosas cuando necesitan asesoramiento para su cambio o transformación.
Las nuevas empresas rompedoras, de las que todos hablan, han venido de gente totalmente diferente que han identificado algo que no funcionaba, una necesidad, un problema, una frustración, alguna experiencia desalentadora…. y han aportado una solución realmente nueva y disruptiva a estas decepciones o ineficacias.
(Es el caso de iniciativas como Uber/Airnb/Blabla Car/Netflix/ Alibaba…)

Es evidente que si un gran tour operator o una compañía de taxis hubieran consultado alguna de estas grandes consultoras internacionales, estas les hubieren dado ideas dentro de lo que era su negocio, de lo tradicional, porque pueden ser creativas…. hasta el límite prudente del riesgo. En su estrategia el riesgo corresponde a los clientes y no a los asesores.

 

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